Gestão da Qualidade

O objetivo de uma Gestão da Qualidade, em qualquer setor é entregar um produto ou serviço, neste caso um serviço, que seja de satisfação do cliente.

Curar sem danos é a definição clássica do objetivo do setor de saúde.

Manter uma população com elevado grau de saúde seria um objetivo mais amplo e adequado.

Se você é uma asseguradora de saúde, então manter um grau de saúde elevado é um fator que reduz despesas e traz benefícios.

Se você é um hospital geral, sem sistema de saúde, você é pago por serviços prestados. Manter um elevado grau de saúde, não dá negócio para você. Pior, reduz o ingresso potencial. Então não estaria motivado para melhorar a saúde em geral.

Mas a única estratégia win-win é pagar a um sistema de saúde por manter a população em bom nível de saúde, evitando ou demorando as doenças crônicas: sedentarismo, cardiopatias, diabetes, obesidade, tabaquismo, etc.

Essa é uma estratégia onde todos ganham: o governo, o hospital e os pacientes.

Agora se um hospital comete um evento adverso e o paciente deve ficar 5 dias mais, ele recebe mais dinheiro. Negócio gerado com seu erro. Claro, o sistema montado não ajuda a resolver o tema de colocar a Qualidade no topo das prioridades.

A Segurança do Paciente é uma disciplina que forma parte do asseguramento da qualidade.

Elas utilizam similares ferramentas, mas a Qualidade está orientada a melhorar a performance, enquanto a Segurança do Paciente está orientada a diminuir o erro.

Na saúde esses métodos fazem parte do cuidado baseado em valor, modelo cujos valores dependem da eficácia, não dos insumos utilizados. O cuidado de saúde passa a ser medido pelos resultados alcançados, e não pela quantidade ou volume de serviços prestados.

Diferentes técnicas estão disponíveis para ajudar a descobrir o que precisa ser feito.

Algumas metodologias norteadoras como PDCA, PDSA, Lean Six sigma, DMAIC e Lean Health são métodos que preparam a utilização de ferramentas da qualidade nas distintas fases de análise e soluções de problemas e indicam ações mais eficazes de melhorias.

A utilização dessas metodologias é definida de acordo com a complicação dos problemas e seus impactos na atuação da organização.

O ciclo do PDCA é uma das ferramentas elaboradas para aprimorar processos. É utilizado com um plano de ação para solucionar problemas ou realizar modestas melhorias nas organizações aprimorando indicadores anteriores. Ele estrutura as ações que deverão ser tomadas em todas as etapas para diagnosticar e resolver os problemas, e gira constantemente, não tem fim obrigatório.

Outro ciclo muito conhecido para melhorar processos é o DMAIC, sendo uma alternativa ao PDCA em projetos de maior complexidade. O DMAIC é amplamente utilizado no Seis sigma, sendo seu roteiro de projeto mais conhecido.

O PDSA é um roteiro que auxilia aplicar um novo conhecimento sobre um determinado aspecto do processo ou corrigir e integrar conhecimentos pré-existentes, com isso propor mudanças que gerem melhorias. O ciclo PDSA pode ser usado em qualquer etapa do DMAIC, do PDCA ou do Lean Health quando o objetivo for gerar algum conhecimento.

O Seis sigma é uma metodologia que busca resultados mais perfeitos possíveis que irão reduzir os custos e alcançar os níveis mais altos de satisfação do cliente. Esses resultados são sempre consistentes, pois seus dados são coletados de maneira estruturada e os desempenhos apresentados por gráficos (indicadores) é preciso entender quais informações irão impactar nesses resultados.

O Lean procura reduzir desperdícios e reduzir variações e busca melhores maneiras de aprimorar o fluxo, entendendo a rotina e fazendo apenas o que agrega valor aos processos.

As duas metodologias juntas originam o Lean Six sigma.

O método Lean Health também baseado no Lean das indústrias visa ações para os cuidados da saúde e devido às necessidades dos hospitais por muitas melhorias de processos foi adequado para atingir os serviços hospitalares.

Ele também tem o objetivo de reduzir desperdícios, retrabalhos, burocracia, etapas desnecessárias e gastos excessivos além de aumentar o valor nas em suas ações como mais tempo com os pacientes, controle de risco e de segurança, a satisfação dos pacientes e dos funcionários, a agilidade e a eficiência das organizações.

De 2000 até 2019 foi discutido nos EUA sobre o que é o atendimento perfeito, sobre o que gera valores e a partir daí enxergaram a necessidade de incluir a metodologia Lean para se ter a possibilidade de entregar cuidados perfeitos aos pacientes.

Foram adaptadas ferramentas da qualidade também utilizadas nas indústrias para a saúde e esse movimento é novo e certamente irá facilitar, melhorar, agilizar e baratear os cuidados na saúde.

Essa nova metodologia será tema de um novo texto para apresentar e explicar essas ferramentas.

Todas as metodologias citadas acima podem ser aproveitadas tanto para o controle da qualidade como para utilizar no planejamento de novas ações.

Além dessas metodologias são usadas Ferramentas da Qualidade para solucionar problemas e ajustar melhorias nos procedimentos de qualquer empresa. Muitas delas servem para propósitos iguais, porém possuem níveis de complexidades diferentes.

Elas facilitam a coleta, análise e visualização de dados complementando e auxiliando as metodologias nas tomadas de decisões e podem ser divididas em dois grupos. Os das ferramentas básicas ou de controle de qualidade, que serão abordadas nesse texto, e as ferramentas gerenciais.

As ferramentas básicas fazem parte de processos estruturados e estão relacionadas a problemas triviais independentemente do nível de complexidade.

Alguns exemplos são como na diminuição de queixas de clientes, tratamento dos desvios e nas atividades de rotina além da otimização do tempo de um Pronto Socorro.

As Ferramentas Básicas do Controle da Qualidade

1. BRAINSTORMING
2. 5 PORQUÊS

São técnicas para definir claramente qual problema será atingido e através da estimulação de ideias na equipe alvo do problema a chuva de ideias (Brainstorming) e os 5 porquês permitem muitas opiniões e possíveis soluções além de motivos concretos capazes de esclarecer potenciais causas para acontecerem os desvios e eliminar possíveis dúvidas.

No Brainstorming é preciso definir claramente o tema e a equipe que irá participar. Estipular o tempo e listar as ideias citadas em local visível.

No 5 porquês as respostas devem ser aprofundadas e complexas na busca de informações que cheguem na causa raiz do problema.

3. LISTA DE VERIFICAÇÃO

É um formulário para tabular e monitorar dados de um conjunto de tarefas necessárias agrupados por categorias.

Através da ocorrência de um ou de vários fenômenos poderão ser identificadas a frequência dos eventos em um determinado período. Como por exemplo, quantidade de quedas por pacientes, erros de medicação, exames liberados fora do prazo.

O formulário deverá ser claro, completo e simples. Conter o objetivo da coletas dos dados, campos para identificação dos processos como para os profissionais responsáveis pela coleta dos dados, códigos das áreas e o responsáveis pela coleta de informações.

A equipe deverá ser conscientizada da necessidade de preenchimento da lista com informações do motivo dela, onde será realizada, por quanto tempo e para onde as informações serão utilizadas.

Exemplo:

Tabela de Erros e Ocorrências no Hospital

4. DIAGRAMA OU GRÁFICO DE PARETO

Através de um gráfico de barras com linhas são identificados quais dos itens analisados têm maior importância com base na regra 80/20 que determina que 80% dos defeitos estão concentrados em 20% dos processos e assim define o grau de prioridade na resolução dos problemas.

Com o gráfico de Pareto também é possível analisar diferentes formas de agrupar dados como por setor, por turno, por não conformidades ou por frequência, medir os impactos de mudanças nos processos e dissolver causas gerais em causas específicas.

Exemplo:

Diagrama de Pareto -Exemplo de reclamações em um hotel

É necessária a coleta prévia de dados que poderá ser adquirido através de uma lista de verificação.

5. ESTRATIFICAÇÃO

Trata-se de dividir as informações, os dados, em grupos diferentes para a busca das causas ou origens de um problema.

É necessário separar os elementos diferentes em conjuntos, por fatores de estratificação. E cada estrato deverá ser observado por vez, e em seguida os resultados deverão ser comparados e as conclusões tiradas.

Nessa ferramenta também deve ser utilizada uma lista de verificação e os dados coletados devem conter o evento a ser monitorado e examinado. Serão analisados quando, onde, que e quem teve o problema. Por isso os dados são exclusivos.

Para auxiliar na avaliação desses dados pode ser construída uma árvore de estratificação para se determinar sua adequação. Novamente os objetivos ter que ser bem definidos, propósito estabelecido, com medições confiáveis e de maneira correta que possam ser registrada.

Exemplo:

Estratificação dos Problemas

Também é possível utilizar dados históricos, mas sua qualidade deverá ser analisada corretamente sabendo suas origens, quem os coletou como foram colhidos e qual a confiabilidade das medições.

Para possuir dados seguros sua coleta deverá ser planejada e com metas sempre bem definidas.

6. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Também chamado de diagrama de Causa e Efeito tem a função de identificar e classificar em categorias úteis as causas potenciais de problemas ou aspecto relacionado à qualidade.

Ele facilita o direcionamento dos esforços para a sua solução relacionando o efeito e as causas que influenciam. Será possível identificar, explorar, observar e mapear fatores avaliados que atingem o problema.

Os passos para construção do diagrama são:

  1. Definir qual problema será atingido, e ele será o vértice do diagrama (as ferramentas de Lista de verificação e Gráfico de Pareto contribuirão para esta etapa);
  2. Determinar as espinhas primárias e atribuir a cada uma um ramo a partir do tronco principal que tem em seu vértice o problema.
  3. Traçar as espinhas secundárias: causas secundárias ou indiretas ou ainda oriundas de processo anterior de acordo com categorias pré-definidas e incluídas conforme o problema já definido:
  4. Mão-de-obra;
  5. Métodos (Rotinas, procedimentos e protocolos de condutas);
  6. Materiais (Medicamentos, utensílios)
  7. Máquinas
  8. Meio Ambiente (Temperatura, ergonomia, condições necessárias para execução de uma atividade e área física);
  9. Medidas (quantidades, dimensões, limites, dados, calibrações e coleta de dados);
  10. Diretrizes
  11. Procedimentos ou Protocolos;
  12. Instalações (Equipamento e infraestrutura);
  13. Pessoal;

Nessa etapa é possível fazer um Brainstorming (chuva de ideias) que ajudará a dividir cada categoria com os elementos mais simples de resolver;

  • Registrar informações gerais no diagrama como título, datas e responsáveis.

É normal que as causas do problema tenham relação aos processos do dia-a-dia. Por isso a análise e a interpretação dos fatores identificarão as causas mais influentes no problema.

Além disso ele fornece uma perspectiva global muito interessante e muito visual além do formato simples.

Exemplo:

7. 5W3H

Essa ferramenta auxilia na estruturação do plano de ação, será utilizada para conduzir o planejamento e a implementação da solução de forma organizada, com ações identificadoras, métodos, responsáveis, prazos e recursos associados todos definidos sem deixar nenhuma dúvida por parte dos gestores se sua equipe.

Os caracteres 5W3H corresponde as iniciais, em inglês de 8 diretrizes voltadas para eliminação de dúvidas que possam aparecer ao longo do processo ou atividade:

Exemplo:

Plano de Ação 5W3H
Plano de Ação 5W3H

É muito importante ter certeza que as ações tomadas são sobre as causas dos problemas e não por seus efeitos e que as ações não terão efeitos colaterais.

8. GRÁFICOS DE DISPERSÃO

Através de um gráfico permite identificar e estudar um determinado processo devido variações de caráter quantitativo como tempo de execução de uma tarefa, quantidade de colaboradores, tempo de espera para atendimento, tempo de atendimento versus índice de satisfação do paciente, entre outros.

Será possível analisar se a variação é positiva ou negativa e permite encontrar relação entre as transformações que o processo apresenta.

A posição dos pontos indica a correlação entre as variações, a validação para uma teoria, se os pontos estão próximos indicam correlação, muito dispersos ausência de correlação, se estão próximos a um ajuste não linear possuem correlação, mas a reta não é o melhor modelo.

São diversos tipos de dispersão e através de ferramentas gráficas será possível formatá-lo da maneira que preferir realizar sua interpretação.

Exemplo:

Gráfico de Dispersão

9. DIAGRAMA DE CONTROLE

Uma ferramenta estatística que permite através gráficos acompanhar e estudar como um processo específico muda com o tempo. É apropriada para relatar o desempenho dos processos e expõe para o tratamento problemas que também interferem diretamente no desempenho do processo.

É possível verificar se o processo é estável ou não permitindo o impacto de determinado elemento de um sistema no total, simplifica a compreensão do desenvolvimento de processos, perceber a diferença entre as virações causadas por causas comuns ou devidos fatores específicos e menos rotineiros e facilita a avaliação das mudanças.

A partir daí será possível também conhecer os controles estatísticos dos processos, como as causas de variações rotineiras ou esporádicas alteram o comportamento do processo.

A interpretação de um gráfico de controle está associada ao comportamento das fontes de variação, no caso de um gráfico como as medições da pressão arterial de um paciente, as variações podem ocorrer devido horários da medicação, tipo da alimentação ou até por condições emocionais como nível de stress.

Com isso essa ferramenta é utilizada para avaliar a estabilidade de um determinado processo, sinalizando as variações e as causas especiais, nesses casos os picos que aparecem fora dos parâmetros de especificação necessitam a maior atenção de análise e ações para voltar ao controle de acordo com cada processo.

Exemplo:

Diagrama de Controle Meningite Município

10. HISTOGRAMA

É apresentado por um gráfico de barras e normalmente usado para representar a distribuição da variação de dados quantitativos e apresentar a frequência que cada valor diferente aparece em um conjunto de dados.

Representa fielmente a variabilidade e a dispersão de valores por isso entender seu significado é um instrumento valioso e enxergar seus resultados apresentados permite analisar o estado de variabilidade de um processo. Possibilitando estabelecer padrões, verificar a distribuição do processo e criar uma base da previsibilidade.

É especialmente útil para grandes amostras e sua repetição ao longo do tempo para processos estáveis, permite um Controle Estatístico do Processo (CEP), e assim maior a tendência da distribuição normal, representando uma curva com formato semelhante à de um sino, curva de Gauss, sendo característica da qualidade.

Há diferentes tipos de Histogramas os simétricos, citados acima, e os assimétricos podendo o pico de frequência ser deslocado para um dos lados.

Para esquerda quando a mediana esta superior à média ou para direita quando a mediana está inferior à média, mas todos gráficos devem responder questões sobre:

  • Qual forma de distribuição?
  • O ponto central está bem definido?
  • Qual o tamanho da variação?
  • Qual a amplitude dos dados?
  • Existe apenas um pico?
  • A distribuição está assimétrica?
  • Existem barreiras isoladas?
  • Qual o desempenho do processo em relação a sua característica estudada?
  • O Histograma foi conclusivo ou houve necessidade de estratificação para buscar os motivos das anomalias encontradas?

Exemplo:

Histogramas - comparativo

As Metodologias de Qualidade

1. PDCA

Também chamado de Ciclo de Deming, foi criado no século XX por Walter A. Shewart, no entanto quem difundiu seu uso pelo mundo foi Edwards Deming.

No auge das indústrias no século XIX as organizações já conheciam os passos da produção em massa, compostos pela especificação dos produtos, a produção em si e a inspiração do resultado final. A introdução de mais passos adicionais nos processos gerou um ciclo, e essas novas etapas permitiram aplicar o PDCA e após as retomadas de processos foi possível identificar e corrigir falhas, aprimorando-as continuamente.

Um sucesso do ciclo do PDCA está no detalhamento de todos os aspectos de um problema ou situação a ser atingida. Ele pode ser aplicado para qualquer problema na organização.

Exemplo:

PDCA - Plan, Do, Check, Act

P (plan)

– Definir um plano:

  1. Determinar claramente o problema a ser focado e o objetivo a ser atingido. É necessário reunir evidências apropriadas e contundentes do motivo verdadeiro do problema. Para isso é possível aplicar as ferramentas como: Brainstorming (chuva de ideias), Regra dos 5 porquês para gerar e esclarecer uma série de problemas ou questões. Assim será necessário delegar as ações para seus devidos responsáveis já com os seus prazos de entregas, além da identificação estratégica dos clientes do problema.
  2. Determinar o que se medir e como se medir.  Será necessário coletar dados para uma análise confiável do processo, com isso é preciso aplicar ferramentas estatísticas como: Lista de verificação, gráfico Pareto e estratificação, e assim estabelecer um plano de trabalho designando critérios desejáveis/exigíveis. Através dos dados obtidos e de sua estruturação, as respostas alcançadas acarretaram a causa real do problema.
  3. Através da análise dos resultados medidos será preciso descobrir as causas fundamentais para melhorar a qualidade de um determinado produto ou serviço, e aqui a ferramenta usada deverá ser a de causa e efeito (Diagrama de Ishikawa ou de “Espinha de Peixe”). Assim será possível fazer adequações aos problemas, minimizar ou eliminar as causas de variação dos processos.
  4. Agora será preciso elaborar um do plano de ação para bloquear as causas fundamentais dos problemas. Nele deverá conter, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para atingir a meta. É preciso saber os métodos e os recursos disponíveis para alcançar as melhorias implantadas nos processos. Nesse momento é possível trabalhar com a ferramenta 5W3H que auxiliará na estruturação do plano de ação. E garantirá que a operação seja conduzida sem nenhuma dúvida por parte dos gestores e sua equipe. Além disso, esses resultados deverão ser medidos. 

Os planos de ação colocam o gerenciamento em movimento e a brilhante execução deles também definem o sucesso de atingir a meta.

D (Do)

– Executar as tarefas de acordo com o plano:

Nesta etapa todo plano já estruturado é comunicado às pessoas que devem ser treinadas.

  • Além do plano de ação apresentado ele deverá ser discutido com o dono do processo, que conduzirá suas execuções sempre respeitando os prazos estipulados. É importante alertar que alguns processos apresentam melhorias mais rápidas enquanto outros demoram mais para melhorarem. Também é preciso ter planos de contingências.

O controle das medidas propostas no plano de ação será através da medição de processos, por exemplo, as reclamações, o faturamento e entregas fora do prazo.

As exposições dos processos medidos por meios de gráficos ou tabelas aumentarão a consciência e participação de todos.

C (Check)

Verificar se está conforme o planejado.  

  • Com a execução concluída, os resultados obtidos deverão ser afrontados com os resultados planejados e são analisadas as diferenças para evidenciar se os objetivos foram realmente atingidos e para investigar as causas dessas diferenças que ocorreram. Nessa fase a ferramenta de lista de verificação também poderá ser usada.

É pouco provável que nenhuma melhoria seja percebida, mas é nesse momento que se o resultado for pior que o planejado será necessário voltar à fase P para re-planejar as ações. Se o resultado for melhor que o planejado as ações poderão se tornar um padrão, mas se não houve efeito pode ter ocorrido falha na identificação ou no encaminhamento do problema, por isso também será preciso voltar para fase P.

Para a comparação de resultados também poderá ser usada a ferramenta da qualidade do gráfico de Pareto que irá comparar o “antes” e o “depois”.

A (Action)

– Os resultados são consolidados e sistematizados para que os problemas não voltem a acontecer, são realizadas ações.

  • É importante revisar passo a passo do que foi realizado e identificar possível fragilidade ou falha e reiniciar a partir desse ponto girando o ciclo do PDCA novamente até retomar o planejamento realizado. Caso necessário uma ação corretiva deverá ser tomada para consertar o que for preciso.
  • Quando novas práticas são desenvolvidas será necessário documentá-las para padronizar o novo processo e treinar os colaboradores para nova forma de executa-lo.

Nessa fase poderão ser utilizadas as ferramentas da qualidade: Fluxogramas e POP (plano permanente de um processo repetitivo).

2. PDSA

Também quem desenvolveu foi Edwards Deming e Walter A. Shewart. Sua finalidade é através das experiências aprender e firmar o conhecimento.

Como o PDCA, também possui quatro etapas cíclicas para se ajustar as alterações buscando melhorias. Sua principal mudança ocorre na terceira etapa do ciclo. Ele não visa apenas checar e verificar se está conforme o planejado. Será preciso estudar e analisar as ações.

P (Planejar) e é igual ao PDCA

D (Fazer) Nessa etapa o objetivo é a certeza do entendimento de todas as entradas e saídas do processo para a compreenderem a real importância e necessidade da mudança no processo, esse que será implantado como piloto. Aqui também é preciso monitorar o progresso e avaliar que os dados coletados garantam o sucesso da ação.

S (Estudar) Nessa etapa deverá ser confirmado se o teste deu certo. Para isso, após a implantação do piloto será preciso analisar os resultados que garantirá que a meta foi alcançada, além de avaliar os aprendizados que possibilitarão verificar quais as circunstâncias imprevistas e como poderão ser solucionadas. Aqui também será preciso analisar à opinião do profissional que realizou o teste.

A (Agir) As ações deverão ser consolidar também como no PDCA.

Nessa metodologia, é recomendado pelo IHI, cuidados na implementação:

  • Deverá ser rápida;
  • A prática envolverá um ou dois profissionais;
  • Será possível que a etapa seja única para toda implementação dessa ferramenta.

Embora as duas ferramentas, PDCA e PDSA sejam para melhoria contínua dos processos o PDSA possui ação de estudar os resultados além de medi-los, por isso pode ser entendido como uma evolução natural do PDCA, devido a necessidade de adequá-lo para melhoria contínua.

3. LEAN SEIS SIGMA – LSS

Seu foco principal é na melhoria de processos das rotinas de trabalho. Identificar e eliminar os desperdícios reduzindo os custos e aumentando a qualidade baseando em informações estruturadas. Também pode ser utilizado em qualquer área inclusive a de serviços.

A importância de pensamento enxuto da metodologia como forma de criar valor através de ações que geram valor, coloca em prática princípios de pensamentos LEAN. Apresentados através de ferramentas como:

  • Mapeamento de fluxos de valor;
  • KAIZEN (melhoria contínua em japonês);
  • KANBAM;
  • Padronização;
  • Redução de setup;
  • Manutenção total produtiva;
  • Gestão visual;
  • Poka-Yoke (a prova de erros em japonês).

Foi na Motorola em 1986 que Bill Smith e os engenheiros da empresa criaram o termo Seis Sigma que permitiu à empresa melhorar 10 vezes sua qualidade através de um sistema abrangente e flexível que também compreende as necessidades dos clientes.

Os aprendizados das ferramentas de controle da qualidade foram compilados e um roteiro foi criado. Todas as técnicas foram usadas de maneira estruturada para definir, medir, analisar, melhorar e controlar os processos que além de aprimorar muito a qualidade da empresa, reduziu custos e desperdícios. Assim deu início um novo ciclo, o DMAIC.

Na década de 90 outra empresa, a GE também aderiu aos benefícios do seis sigma e mostrou a mais grupos suas vantagens como bilhões de dólares em melhorias, reduziu custos e ganhou novos mercados e foi a partir daí que a metodologia do seis sigma ganhou seu espaço no mercado e até hoje é muito usada em diversas organizações de diversos setores.

Em 2000 a grande evolução e dinamização do Seis Sigma se destacou em diversos segmentos, inclusive na saúde em hospitais.

Seu uso dentro de sistemas de gestão das empresas passou a estar alinhado à estratégia organizacional.

Na saúde diversas organizações geram valor no mercado com conhecimentos e habilidades em gestões de projetos de saúde através do seis sigma.

Foram apresentados artigos com suas melhorias aplicadas, porém fatores como a seleção de projetos de relevância para estratégia da empresa, implicações financeiras e RH disponível influenciaram no sucesso de muitos projetos.

Alguns problemas resolvidos aplicando seis sigma:

  • Redução do tempo de internação de pacientes portadores de doença pulmonar obstrutiva crônica (DPOC).
  • Redução do número de pacientes em uso de antibióticos intravenosos;
  • Redução de espera por vagas de internação;
  • Redução do tempo do fluxo de entrega de resultados de exames complementares.

Autores citaram 3 passos necessários para estabelecer evidências sobre a melhor forma de aplicar o LSS.

  1. Melhoria da informação sobre os dados obtidos;
  2. Estudar as lições aprendidas das ações tomadas para o setor da qualidade;
  3. Publicar as falhas dos projetos na busca de evitar erros em outras instituições.

O método mostra benefícios claros para melhoria do atendimento em instituições no aumento ou melhoria como: flexibilidade, qualidade, segurança, capacidade de inovação e motivação de empregados e na redução de desperdícios como: custos, necessidade de espaço e exigências de trabalho.

Abaixo as etapas do DMAIC, mas que também serão abordadas com maior ênfase em outro texto com as possíveis ferramentas de qualidade aplicadas para auxiliar na análise e solução de problemas.

DEFINE (Definir) Definir e condensar o processo que deverá ser analisado. Nesse momento pode ser usada a ferramenta do SIPOC que ajudarão organizar os objetivos e fluxos de trabalho.

• MEASURE (Medir) – Possibilita analisar o cenário atual através das medições realizadas para encontrar o que acontecia no processo e discutir as causas. Aqui podem ser usadas ferramentas da qualidade como fluxograma, sistema de medição, gráfico de tendência, estatística descritiva além da análise de indicadores.

• ANALYSE (Analisar) – São analisadas causas e efeitos dos principais problemas para identificar qual a raiz do problema. Para isso é preciso analisar possíveis causas, descobrindo a correlação entre variáveis, e a partir delas priorizar onde serão concentrados os esforços de melhoria.

IMPROVE (Melhorar) – Aqui as oportunidades de melhoria identificadas na etapa anterior são atacadas através de muitos testes.

CONTROL (Controlar) – A última etapa é de controle, que é o acompanhamento para que o plano de ação construído nas fases anteriores não se perca.

As mudanças são implementadas e Check-lists monitoram os resultados e através de estatística as metas são acompanhadas.

Nesse momento poderão ser identificados novos desvios, desperdícios e oportunidades de melhoria por isso essa etapa é contínua.

A metodologia do Lean Six Sigma, quando bem aplicada é capaz de melhorar de maneira expressiva a produtividade e eficiência de uma empresa.

Em outro texto, também serão detalhadas todas suas fases

CONCLUSÃO

Além da atual modernização e automatização dos processos hospitalares para melhorar a qualidade nos serviços prestados aos pacientes, não se pode deixar de analisar e discutir os principais problemas na busca de atingi-los. Para isso as metodologias e ferramentas de qualidade devem fazer parte do planejamento das empresas como resolução de problemas e como melhorias.

Além do conhecimento técnico, quanto mais profissionais estiverem engajados na filosofia de melhoria contínua, mais eficiente a instituição será e mais satisfeitos estarão seus clientes.

Essa preocupação em conhecer os problemas é extremamente importante, pois processos sempre devem ser revisados e atualizados.

Afinal mesmo com a implantação de sistemas e máquinas na busca de mitigar erros é necessária ao menos uma pessoa capacitada para guiá-las. É preciso ser exagerado na qualidade dos processos, sistemas, treinamento de colaboradores além de um agradável clima organizacional, tudo na procura de não cometer erros, pois onde possui serviços para saúde, para vidas em geral, exige segurança redobrada.

Daniela Faria – Farmacêutica – CRF/SP 51.617 / Gerente de Segurança do Paciente – Opuspac – SP

Bibliografia – Novaes, Ana. Fundamentos Para Melhoria Da Qualidade Em Serviços De Saúde. 2017.